داشتن يک استراتژي مشخص و واضح که تمام ذي نفعان از آن اطلاع داشته باشند, يکي از رموز اصلي موفقيت کسب وکارها است با اين حال, هيچ فرمول ثابت و مشخصي براي تدوين استراتژي وجود ندارد و هر شرکتي پيش از هر چيز بايد به داشته ها و شرايط خود نگاه کند
به عنوان مثال، اولويت ها و استراتژي شرکتي که رهبر بازار است، بايد با استراتژي شرکتي که براي بقا مي جنگد، تفاوت داشته باشد. يکي از ميانبرهايي که مي توان از طريق آن، شرايط يک شرکت را براي تدوين استراتژي هاي مناسب آن تشخيص داد، توجه به وضعيت رقابتي آن است. به طور معمول، شرکت هاي مختلف از نظر سهم بازار و ميزان سودآوري يا بازگشت سرمايه در 4 دسته کلي قرار مي گيرند و به طور معمول نيز، از آن باخبر هستند.
4 دسته استراتژي براي موفقيت
بايد به اين موضوع اشاره کرد که منظور از سودآوري يا بازگشت سرمايه، نسبت سود اکتسابي هر شرکت به سرمايه، دارايي ها يا سهام آن است. اين رقم ممکن است براي شرکت هاي خصوصي يا شرکت هايي که در بورس عرضه نمي شوند، به سادگي قابل محاسبه نباشد، اما يک برآورد کلي نيز گره گشا است.
دسته اول شرکت هايي هستند که به رهبري بازار در صنعت خود دست يافته اند. آنها سهم بالايي از بازار داشته و نسبت سود به سرمايه شان هم به شدت بالا است. آنها اغلب از تمايز قابل توجه نشان تجاري خود نسبت به رقبا، گستره توزيع و صرفه هاي ناشي از حجم فعاليت برخوردارند. در حال حاضر، شرکت هايي مانند اپل و نايک از اين دسته هستند. اولويت استراتژيک براي رهبران صنعت بايد بهره گيري از مزيت هايشان در بازار و سرمايه گذاري روي کالاها و خدمات جديدي باشد که باعث شوند، همچنان شرکت مدنظر پيشگام باقي بماند.
دسته ديگري از شرکت ها هستند که دقيقا در طرف مقابل اين وضعيت قرار دارند. آنها سهم چنداني از بازار ندارند و همان فروش محدودشان هم سود قابل قبولي برايشان به ارمغان نمي آورد. وضعيت نامساعد آنها اغلب نشانه اي از محصولات ضعيف، وجهه اجتماعي و نشان تجاري ضعيف يا هزينه هاي بالا است. شعبه آئودي آمريکا در دهه 1980 چنين وضعيتي داشت. شرکت نوکيا هم با ظهور موبايل هاي هوشمند و پيش از آنکه امتيازش به شرکت مايکروسافت فروخته شود، شرايط مشابهي را تجربه مي کرد. در نهايت کداک نيز شرکت ديگري بود که اسير اين شرايط شد و نتوانست خود را از ورشکستگي نجات دهد. شرکت هايي که به اين منجلاب گرفتار مي شوند، چاره اي جز تغييرات بنيادين و تغيير اساسي شيوه ارزش آفريني براي مشتريانشان ندارند. تغييرات تدريجي يا تقليد از رقبا، اغلب چاره کار اين دسته از شرکت ها نيست و به دليل فرصت ناچيز تا ورشکستگي، نمي تواند وضعيت آنها را تغيير دهد.
دسته ديگري از شرکت ها وجود دارند که با وجود سهم اندک از بازار، در همان محدوده اندک، عملکردي عالي دارند و از سودآوري بالايي برخوردارند. اين شرايط را به طور معمول، آن دسته از شرکت ها تجربه مي کنند که بر بازارهاي گوشه اي تمرکز کرده و گروه خاص و سودآفريني از مشتريان را هدف قرار داده اند. از شرکت هايي که در اين دسته قرار گرفته اند مي توان از پورشه و بلک بري پيش از عرضه گوشي هاي اپل به بازار نام برد. چنين شرکت هايي به دليل آنکه بازگشت سرمايه به شدت جذابي تجربه مي کنند، بايد متوجه باشند که چشم رقبا به دنبال بازار آنها خواهد بود. از اين رو، بايد مراقب رقباي سنتي و جديد به قلمروي رقابتي خود باشند. استراتژي اين دسته از شرکت ها بايد نوآوري هاي مستمر براي عالي ماندن و حفظ تمايز قابل توجه محصولات و خدمات خود باشد و در صورت امکان پذير نبودن اين امر، بايد به فکر خروج استراتژيک از بازار براي حفظ منافع سهامدارانشان باشند. به عنوان مثال، شرکت پورشه در سال هاي گذشته در حفظ جايگاه خود و برتر نگه داشتن محصولاتش موفق بود اما شرکتي مانند بلک بري در نوآوري شکست خورد و پيامدهاي سنگيني هم متحمل شد. برخي از مديران اين دسته، هوشيار هستند و متوجه مي شوند که از تعدادي از تغييرات بازار نمي توان اجتناب کرد و بهترين کار آن است که پيش از شروع ضرر و زيان، شرکت را فروخته و از بازار خارج شد.
دسته آخر شرکت ها، آنهايي هستند که به رغم داشتن سهم قابل توجهي از بازار، سودآوري چنداني ندارند و بيشتر درآمدهايشان صرف هزينه هاي عملياتي مي شود. چنين وضعيتي مي تواند در پي عوامل مختلفي اتفاق بيفتد: هزينه هاي بالا (ناشي از نحوه فعاليت شرکت يا نوع صنعت)، محصولات ضعيف و کم کيفيت که نياز به تخفيف هاي چشمگير دارند، آميزه محصول نامناسب و تمرکز بر بخش هاي کم سود بازار يا ترکيبي از عوامل بالا. از نمونه هاي جديد اين دسته از شرکت ها مي توان به جنرال موتورز، آي بي ام، اچ پي و ياهو اشاره کرد. تصميم استراتژيک مناسب در اين شرايط، معمولا «کوچک سازي براي رشد» است. در اين حالت شرکت ها حوزه هاي غيرسودآور فعاليت هاي خود را تعطيل کرده و قدرت خود را از نو، بر پايه نقاط قوت بنا مي کنند. شرکت آي بي ام از شرکت هايي بود که اين استراتژي را در پيش گرفت و حوزه هاي عملياتي پرهزينه خود از جمله توليد کامپيوترهاي شخصي، سرور و پرينتر را متوقف کرد. به اين صورت، منابع مالي و زماني بسياري آزاد شدند تا شرکت بتواند روي فرصت هاي رشد آينده در حوزه هاي نرم افزار، تجزيه و تحليل، مشاوره و خدمات ابري تمرکز کند.
درباره این سایت